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研究好这三个人 就能打败一家LED企业?

[来源:圣奈斯LED灯生产厂家]      2015-10-01 08:40    
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    内容摘要:
    【内容摘要: 据管理智慧报道,组织的背后是人,看待一个LED企业,你只需要研究三个人:董事长、总经理和销售总监。因为他们这几个人基本决定一个企业的命运了。 一家LED企业要和另一家同行企业】
    正文:

    据管理智慧报道,组织的背后是人,看待一个LED企业,你只需要研究三个人:董事长、总经理和销售总监。因为他们这几个人基本决定一个企业的命运了。

    一家LED企业要和另一家同行企业竞争,现在的思潮很混乱:有人说是你死我活,有你没我;有人说是合作,并生造出一个叫做“竞合”的词汇;还有人说错位,于是有了错位竞争这个论调。

    做LED行业,我也亲历了不少市场的竞争,打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。例如飞利浦今天又点燃降价战火,来了个7折大幅降价清库存。笔者曾经在天猫上搜索了10家的LED球泡灯产品价格及销量做对比,其中也包括10大品牌的台灯价格及销量对比,飞利浦品质不错,品牌的名气也众人皆知,价格跟同行差不多,但是他还要继续降价来争夺市场。那么,我们如何去认识竞争的本质呢?

    LED行业作为一个利益组织,没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中,无论是争夺民心还是跑马圈地,无论是建立利益同盟还是单刀搅局,LED行业组织的目标都是要在产品在市场上取得绝对的优势和主动。

    这就是竞争的本质。

    因为竞争是动态的,只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动,那么竞争的结果才有利我的价值。

    说到这里,我经常遇到朋友问我:“我们要打败竞争对手,那么怎么才能找到合适的策略呢?”

    对这样的问题,我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人,才有什么样的企业,才有什么样的战略和战术。

  第一,研究对手的董事长

    在中国,无论是好企业还是坏企业,一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构,他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出,被采纳!

    我遇到过一个十分聪明的LED企业家,他过人的判断力让人惊叹。

    有次我们喝茶,有总监汇报工作。刚说了个开头,他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断,这个董事长的分析和决策的确无懈可击,几乎可以说是完美。可是,他的那个总监呢,能成长吗?显然是很难的。

    如果对手的董事长是这样的人,其实这个企业就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得,战略清晰,但他在战术上并不能做到面面俱到。对这样的企业,在战略上要学习,在战术上要骚扰,你就能将他的整个布局打乱。

  第二,研究对手的总经理

    总经理这个职位,在有的企业是职业经理人担任,有的企业是嫡系担任。照明企业尤其更甚,他们的作用,有的起到了影响董事长,进而影响企业的战略的作用;有的则是将战略战术化的作用;还有个别企业的总经理就是摆设,这个不在我们的讨论之列。

    曾经有个家族企业的总经理上任伊始,信心满满。他为这个企业战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个企业,看了这个战略思路,觉得很好。可是,问题是这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现,这个总经理对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复:“看形式,大有惊天地之气势;看落实,大有泣鬼神之困难。”

    没过多久,他就因为动了元老的奶酪而被架空了,成了这个公司的摆设。我很为这个企业感到悲哀,但是又有什么办法呢?这就是这个企业的基因。

    如果一个企业的总经理,他难以成为战略的战术化布局者,或者难以成为战略的承上启下者,那么这个企业就不会有系统的市场打法,更不会有系统的决策机制。对这种企业就可以采取打蛇的办法,直击七寸它就会整体瘫痪。照明企业经理们可以对号入座。

  第三,研究对手的销售总监

    我喜欢和一个LED企业的销售总监交流,因为企业的所有布局、投入,不管是国内销售还是外贸交易,最后都是通过销售的发生而获得落地或执行的,都是通过销售获得成功和失败的。

    我对一个合格的销售总监的研究有三个维度:

    第一个是公心。没有公心的销售总监就不会是一个有全局观的人,也不会是有大利益格局的人。这种人在企业弊大于利。例如某些LED照明企业销售总监将资源掌控在自己手中,也不会带领新人发掘市场、拜访客户。没有全局观,这种人也不会是有大利益格局的人。

    第二个是私心。我们没有必要回避私心这个问题,但私心分为大私心和小私心。没有大私心的销售总监不可能有忠实的跟随者,没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。我们在照明企业中经常会见到这种问题,你若不真诚待人,又怎期待别人忠诚于你。

    第三个是全局观。一个指挥打仗的将军如果没有全局观,那他一定会在销售布局上出现重大失误,即使偶尔成功,但归根结底是要吃败仗的。

    有一家企业的销售做的很不好,连续几年销售额都没有进展,可是我发现这个企业的大区经理和销售总监都抽软中华级别的香烟,而且都开有好车。这是什么原因造就了“穷庙富和尚”呢?原因很简单,销售总监不合格。他没有大私心,也没有公心。

    销售总监这个人的职位就是要将战略进一步分解成无数的战斗,并确保每一场战斗都有主动权。

    可惜的是在LED行业中好的销售总监太少了,凤毛麟角。

  第四,这三个人的组合

    我经常遇到这样的有趣企业高层人员组合。

    全能的董事长配的是行政类的总经理和事务类的销售总监;弱势的董事长配的是强悍的总经理和职业化的销售总监;政治化的董事长配的是阿谀奉承的总经理和无能的销售总监;谦虚的董事长配的是全能的总经理和弱势的销售总监;偶像型的董事长配的是事务性总经理和私心重的销售总监。

    我常常问自己,为什么会是这样的组合呢?

    这就是企业生态,类似于“有其父必有其子”。有什么样的企业家,就有什么样的企业人才组合。

    1.全能的董事长+行政总经理+事务总监,这样的企业看上去高大上,其实战略很难在战术上落实,在竞争环节将会出错,只需要让这样的企业疲于应付,它就会出错,出错则在竞争中处于劣势。

    2.弱势董事长+强悍总经理+职业化总监,是最难对付的,无论企业家是大智若愚还是真的弱势,这样的组合往往是总经理+职业化总监推动了企业的发展。这种组合的问题多半出在总经理的离职上,离职一方面可以动摇全体员工对企业决策的怀疑,一方面可以引起团队分裂。

    3.政治董事长+阿谀总经理+无能总监,在中国这种比较多,这种企业要么多年没有变化,要么正在等死,没有分析和关注的必要。即使这种企业现在有一定的市场基础,未来的命运只有两条路,一是被收购,二是被击败。

    4.谦虚董事长+全能总经理+弱势总监,这种组合也很好,总经理承担了销售总监的职能,但往往较为高效。这种企业出问题,一般是董事长对总经理不信任的时候。

    5.偶像董事长+事务总经理+私心重总监,这是对偶像董事长最大的抹黑,没有办法,越是偶像型董事长,他的总经理越像是他的助手。而因为偶像的特殊性,和事务性总经理的弱势,造就了销售总监和一线容易私心严重,损害企业利益。

    一个LED照明企业,无论它的战略和战术是谁提出的,是谁落实和执行的,它都和这三个人有直接的关系。所以,研究好了这三个人,一个企业的问题也就找到了,攻击打法你也就找到了。

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